Czym jest myślenie strategiczne: wybory, kompromisy i jądro strategii

Po tej lekcji odróżnisz myślenie strategiczne od sprawnego gaszenia pożarów i nazwiesz trzy elementy, z których składa się każda dobra strategia: diagnozę, kierunek i spójne działania.

Strategia to wybór, nie lista ambicji

Słowo „strategia” bywa doklejane do wszystkiego: do planu sprzedaży, do budżetu, do hasła na ścianie. Tymczasem w literaturze zarządzania ma ono dość wąskie znaczenie. Michael Porter w artykule „What Is Strategy?” (1996) pisze, że strategia polega na świadomym wyborze innego zestawu działań niż konkurenci, a jej sednem są kompromisy: decyzje o tym, czego firma robić nie będzie. Sprawność operacyjna, czyli robienie tego samego co inni, tylko szybciej i taniej, jest potrzebna, ale strategią nie jest, bo łatwo ją skopiować.

Myślenie strategiczne to więc nawyk zadawania pytań, które prowadzą do takich wyborów:

• Gdzie chcemy grać, a gdzie świadomie nie gramy?
• Czym mamy wygrywać: ceną, jakością, szybkością, relacją?
• Co musi być prawdą, żeby ten wybór się opłacił?
• Z czego rezygnujemy, żeby mieć na to czas, ludzi i pieniądze?

Te pytania działają na każdym poziomie. Zadaje je zarząd firmy, kierowniczka działu, a także Ty, gdy planujesz swoją ścieżkę zawodową na najbliższe dwa lata.

Myślenie operacyjne a strategiczne

Oba sposoby myślenia są potrzebne. Różni je horyzont i pytanie, od którego zaczynasz.

Opracowanie własne na podstawie: M. Porter, What Is Strategy?, HBR 1996.

W tym kursie będziemy wracać do jednego fikcyjnego przykładu. Typo to rodzinna drukarnia z Łodzi, zatrudnia 40 osób. Od lat drukuje ulotki, katalogi i książki dla wydawnictw. Prezeska, Anna Kowalska, widzi, że zamówień na druki reklamowe jest z roku na rok mniej, a do drzwi pukają małe sklepy internetowe z pytaniem o krótkie serie pudełek i etykiet. Myślenie operacyjne podpowiada: obniżmy ceny ulotek i zróbmy promocję. Myślenie strategiczne każe zapytać: czy nadal chcemy być drukarnią ulotek i czego potrzebujemy, żeby wygrywać w opakowaniach?

Jądro strategii: diagnoza, kierunek, spójne działania

Richard Rumelt w książce „Good Strategy Bad Strategy” (2011) opisuje jądro dobrej strategii jako trzy połączone elementy:

Na podstawie: R. Rumelt, Good Strategy Bad Strategy, 2011.

Rumelt ostrzega też przed „złą strategią”. Rozpoznasz ją po kilku objawach: puste hasła („chcemy być liderem innowacji”), cele pomylone ze strategią („wzrost o 20%” bez odpowiedzi, jak), brak nazwanego problemu i długa lista priorytetów, z których żaden nie jest naprawdę ważniejszy od innych.

Dla Typo dobra strategia mogłaby brzmieć tak:

• Diagnoza: popyt na druki reklamowe maleje, a mali sprzedawcy internetowi potrzebują krótkich serii opakowań szybciej, niż oferują im duże drukarnie.
• Kierunek: budujemy pozycję drukarni krótkich serii opakowań dla marek e-commerce z regionu, a ulotki traktujemy jako dodatek.
• Spójne działania: test maszyny do wykrawania, trzy wzory standardowych pudełek, kalkulator wyceny online, jeden handlowiec dedykowany nowemu segmentowi.

Zauważ, że każde działanie wynika z kierunku. Gdyby na liście znalazło się „otwieramy studio fotograficzne”, byłby to sygnał, że strategia się rozjeżdża.

Najważniejsze w 3 punktach

1. Strategia to świadomy wybór, gdzie i czym wygrywasz, oraz z czego rezygnujesz; sama sprawność operacyjna strategią nie jest.
2. Dobra strategia ma diagnozę, kierunek i spójne działania; brak diagnozy to najczęstszy objaw złej strategii.
3. Myślenie strategiczne przydaje się na każdym poziomie: w firmie, w zespole i w planowaniu własnej kariery.

Źródła

• Michael E. Porter, „What Is Strategy?”, Harvard Business Review, listopad–grudzień 1996: https://hbr.org/1996/11/what-is-strategy
• Richard P. Rumelt, „Good Strategy Bad Strategy: The Difference and Why It Matters”, Crown Business, 2011.
• Przykład drukarni Typo jest fikcyjny i służy wyłącznie do ćwiczeń w tym kursie.