Dlaczego menedżerowie nie delegują i jak to zmienić

Po tej lekcji rozpoznasz, co blokuje Cię przed delegowaniem, policzysz koszt robienia wszystkiego samodzielnie i wybierzesz pierwsze trzy zadania do przekazania zespołowi.

Marta od dwóch lat kieruje działem obsługi klienta w hurtowni materiałów budowlanych w Poznaniu. Ma pięcioro ludzi, a mimo to sama układa grafik dyżurów, sama odpisuje na reklamacje powyżej 2000 zł i sama przygotowuje poniedziałkowy raport dla zarządu. Wychodzi z biura ostatnia, a zespół czeka na jej decyzje. To nie jest problem charakteru Marty. To problem sposobu pracy, który da się zmienić.

Trzy blokady, które zatrzymują delegowanie

Menedżerowie rzadko odmawiają delegowania wprost. Zwykle stoi za tym jedna z trzech myśli.

„Szybciej zrobię to sam.” Dziś to prawda: raport, który Marcie zajmuje 40 minut, nowej osobie zajmie trzy godziny. Ale ten rachunek liczy tylko pierwszy tydzień. Jeśli raport powtarza się co tydzień, po kilku tygodniach nauki pracownik robi go sam, a Ty odzyskujesz te 40 minut na stałe. Delegowanie to inwestycja: płacisz czasem teraz, odzyskujesz go później.

„Nikt nie zrobi tego tak dobrze jak ja.” Często to prawda tylko w pierwszych próbach. Pytanie brzmi nie „czy zrobi to idealnie”, ale „czy wynik będzie wystarczająco dobry do celu”. Odpowiedź na typową reklamację nie musi być arcydziełem, musi być poprawna, uprzejma i na czas.

„Nie chcę ich obciążać” albo „boję się stracić kontrolę”. Ta blokada jest najtrudniejsza do zauważenia, bo brzmi jak troska. W praktyce pozbawia ludzi szansy na rozwój i sprawia, że menedżer staje się wąskim gardłem: każda sprawa czeka na jego biurku.

Opracowanie własne na podstawie typowych przeszkód opisywanych w literaturze zarządzania.

Kto ma „małpę”? Klasyczna pułapka menedżera

W 1974 roku William Oncken i Donald Wass opisali w „Harvard Business Review” zjawisko, które nazwali „małpą na plecach”. Pracownik spotyka Cię na korytarzu: „Szefowo, mamy problem z dostawcą”. Odpowiadasz: „Pomyślę i dam znać”. W tym momencie następny krok należy do Ciebie, a pracownik czeka. Po tygodniu masz na biurku kilkanaście takich „małp”, a zespół ma wolne ręce.

Zasada jest prosta: następny ruch powinien zostać po stronie osoby, która przyniosła sprawę. Zamiast „pomyślę” powiedz: „Przygotuj dwie opcje rozwiązania z kosztami i przyjdź jutro o 10:00, wybierzemy razem”. Sprawa nadal jest ważna, ale to pracownik wykonuje kolejny krok.

Ta zmiana nie wymaga żadnego systemu. Wymaga jednego nawyku: zanim powiesz „zajmę się tym”, zapytaj siebie, kto naprawdę powinien wykonać następny ruch.

Inwentaryzacja zadań: od czego zacząć

Najprostszy pierwszy krok to lista. Przez tydzień zapisuj wszystko, co robisz dłużej niż kwadrans. Potem przy każdej pozycji odpowiedz na dwa pytania:

1. Czy to zadanie wymaga mojej wiedzy, uprawnień albo pozycji? (Np. rozmowa oceniająca z pracownikiem, decyzja o budżecie, sprawy poufne.)
2. Czy ktoś z zespołu mógłby to robić po krótkim przeszkoleniu?

Zadania z odpowiedzią „nie” na pierwsze i „tak” na drugie to kandydaci do delegowania. Najlepiej zacząć od zadań powtarzalnych, o średniej wadze, z jasnym wynikiem: cotygodniowy raport, odpowiedzi na standardowe zapytania, przygotowanie zestawienia faktur, organizacja spotkania z dostawcą.

Czego nie delegujesz? Spraw kadrowych dotyczących konkretnych osób (ocena, wynagrodzenie, zwolnienie), informacji poufnych, które z mocy prawa lub decyzji firmy muszą zostać u Ciebie, oraz zadań, za które odpowiadasz osobiście przed zarządem. Możesz jednak delegować przygotowanie materiałów do takich decyzji.

Pamiętaj też, że delegujesz zadanie i uprawnienia do jego wykonania, ale odpowiedzialność przed przełożonym za wynik działu zostaje przy Tobie. Dlatego potrzebujesz jasnego zlecenia i punktów kontrolnych, o których mówią kolejne lekcje.

Najważniejsze w 3 punktach

1. Najczęstsze blokady to „szybciej sam”, perfekcjonizm i lęk o kontrolę; każdą z nich rozbraja rachunek liczony w tygodniach, a nie przy pierwszym razie.
2. Pilnuj, żeby następny krok w sprawie zostawał po stronie osoby, która ją przyniosła, a nie lądował na Twoim biurku.
3. Zacznij od tygodniowej listy zadań i wybierz trzy powtarzalne zadania o jasnym wyniku; decyzji kadrowych o konkretnych osobach nie delegujesz.

Źródła

• W. Oncken Jr., D. L. Wass, „Management Time: Who’s Got the Monkey?”, Harvard Business Review, 1974 (przedruk 1999) — hbr.org
• Google re:Work, „Following the data: The research behind great managers” (Project Oxygen: „Empower the team without micromanaging”) — rework.withgoogle.com