Dlaczego ludzie nie słyszą informacji zwrotnej: kontekst, zaufanie i moment

Po tej lekcji rozpoznasz trzy powody, dla których rozsądna uwaga nie dociera do rozmówcy, i sprawdzisz je u siebie, zanim zaczniesz mówić. Podstawy, czyli czym jest feedback i jak zbudować komunikat w modelu SBI, omawia kurs „Konstruktywny feedback”. Tutaj zaczynamy od sytuacji, w których dobrze zbudowane zdanie i tak nie działa.

Informacja zwrotna może zaszkodzić

Kluger i DeNisi zebrali w 1996 roku wyniki 607 porównań z 23 663 obserwacjami. Informacja zwrotna poprawiała wyniki przeciętnie, ale w ponad jednej trzeciej badanych przypadków je obniżała. Autorzy tłumaczą to uwagą: skutek jest lepszy, gdy odbiorca myśli o zadaniu, a gorszy, gdy uwaga przesuwa się na własną osobę („jestem słaby”, „mnie atakują”). To jedno badanie, więc czytaj je jako ostrzeżenie. Prawem nie jest.

Dla rozmowy w pracy wynika z tego praktyczna reguła. Zdanie o zadaniu („w raporcie brakuje trzech zgłoszeń z poniedziałku”) zostawia odbiorcy miejsce na poprawkę. Zdanie o człowieku („jesteś niedokładny”) kieruje jego uwagę na obronę.

Trzy rzeczy, które sprawdzasz przed rozmową

Nawet poprawna treść trafia w próżnię, gdy zawiodą okoliczności. Pomagają trzy pytania.

Narzędzie robocze kursu, nie model z literatury.

Kontekst to miejsce, czas i obecność innych osób. Uwaga o błędzie wypowiedziana przy zespole jest dla odbiorcy upokorzeniem, nawet gdy jest uprzejma. Zaufanie to historia między wami. Kierownik, który przez pół roku nie powiedział pracownikowi ani jednego dobrego zdania, a potem zgłasza uwagę, ma niewielki kredyt. Moment to stan odbiorcy: ktoś, kto właśnie wrócił z trudnej reklamacji albo za godzinę prezentuje wyniki, nie przyjmie złożonej informacji.

Dwa z tych elementów naprawisz od ręki. Kontekst zmieniasz zaproszeniem na krótką rozmowę. Moment przesuwasz o godzinę albo o dzień. Zaufania nie zbudujesz w jeden dzień, ale możesz zacząć od pytania i od zwrócenia uwagi na to, co działa.

Przykład: przed i po

Przykład fikcyjny. Marta kieruje zmianą w centrum logistycznym pod Poznaniem. Kamil trzeci raz wysłał raport z brakami.

Przed: w korytarzu, przy dwóch innych osobach: „Kamil, twoje raporty są beznadziejne, ile można o tym mówić”. Kamil odpowiada: „Nikt mi nie mówił, jak mają wyglądać”. Rozmowa kończy się sporem o to, kto komu co mówił.

Po: Marta pisze: „Kamil, mam 15 minut jutro o 10:00, pokój 2. Chcę z Tobą przejrzeć raport z poniedziałku, bo brakowało w nim trzech zgłoszeń”. Następnego dnia zaczyna od pytania: „Jak Ci się pracuje z tym szablonem raportu?”. Dopiero potem pokazuje konkretne braki i pyta, co utrudnia ich uzupełnienie.

Ton głosu mógł zostać ten sam. W wersji „po” zmieniły się miejsce, czas, zapowiedź tematu i kolejność: pytanie, potem fakty. Ten sam zarzut dotyczy teraz raportu i nie ocenia Kamila.

Najważniejsze w 3 punktach

1. Informacja zwrotna nie zawsze poprawia wyniki, bo odbiorca, który zaczyna bronić siebie, przestaje myśleć o zadaniu.
2. Przed rozmową sprawdzasz kontekst, zaufanie i moment, a dwa z nich możesz zmienić w ciągu jednego dnia.
3. Zaproszenie na rozmowę podaje temat, czas i cel, żeby odbiorca nie czekał na nią w napięciu.

Źródła

• Kluger A. N., DeNisi A., The effects of feedback interventions on performance: a historical review, a meta-analysis, and a preliminary feedback intervention theory, Psychological Bulletin 119(2), 1996, s. 254-284, DOI 10.1037/0033-2909.119.2.254.
• Kurs „Konstruktywny feedback” na vita.edu.pl (model SBI i podstawy).
• Trzy pytania kontrolne (kontekst, zaufanie, moment) to narzędzie robocze tego kursu. Nie pochodzą z literatury naukowej. Przykłady są fikcyjne.