Rola managera w zmianie: odpowiedzialność i cele

Po tej lekcji nazwiesz swoją podwójną rolę w zmianie (odbiorca i przewodnik zespołu) i ustalisz cele na trzech etapach: przygotowania, wdrożenia i utrwalenia.

Odbiorca i przewodnik jednocześnie

Manager w zmianie stoi w trudnym miejscu. Zmianę zwykle dostaje z góry, więc sam musi ją zrozumieć i przyjąć. Jednocześnie ma ją przeprowadzić przez swój zespół, często zanim sam ma odpowiedzi na wszystkie pytania. To napięcie jest normalne i warto je nazwać, zamiast udawać, że go nie ma.

Przez cały kurs będziesz śledzić jeden przykład. Marta jest kierowniczką 12-osobowego działu obsługi klienta w firmie dystrybucyjnej z Łodzi. Zarząd zdecydował o dwóch zmianach naraz: dział obsługi klienta łączy się z 6-osobowym działem reklamacji, a cała korespondencja z klientami przechodzi z ogólnej skrzynki mailowej do systemu zgłoszeń, w którym każda sprawa ma numer, właściciela i termin. Marta dowiedziała się o tym na spotkaniu kierowników, a jej zespół ma się dowiedzieć od niej.

Trzy obszary odpowiedzialności

Zrozumieć, zanim zaczniesz tłumaczyć. Pierwsze zadanie to poznać przyczyny, zakres i oczekiwane efekty zmiany. Jeśli sam nie wiesz, po co jest zmiana, odpowiadasz wymijająco, a zespół szybko to wyczuwa. Marta poprosiła dyrektora operacyjnego o 30 minut rozmowy i zapisała odpowiedzi na trzy pytania: dlaczego teraz, co ma być lepiej i po czym poznamy, że się udało. Usłyszała konkret: sprawy klientów giną między skrzynką a arkuszem reklamacji, a klient dzwoni kilka razy w tej samej sprawie.

Chronić zespół przed chaosem, a zmianę przed rozmyciem. Manager porządkuje przepływ informacji. Nie chodzi o ukrywanie wiadomości, tylko o to, żeby zespół nie dostawał sprzecznych komunikatów z pięciu stron. Marta ustaliła stały, 15-minutowy przegląd zmiany w każdy poniedziałek i jedno miejsce, w którym zapisuje aktualne decyzje.

Rozliczać się z postępu, nie tylko z daty wdrożenia. „System uruchomiony” to jeszcze nie sukces. Pytanie brzmi, czy ludzie pracują po nowemu i czy klient to odczuwa. Dlatego poza terminem wdrożenia warto śledzić, jak zespół radzi sobie z nowym sposobem pracy.

Schemat porządkujący kursu.

Cele na trzech etapach zmiany

Cele managera zmieniają się w czasie. Na każdym etapie przydają się trzy rodzaje celów: kierunkowy (po co), operacyjny (co i kiedy) oraz ludzki (jak się mają ludzie).

Schemat porządkujący kursu.

Etapy nie mają ostrych granic. Część osób będzie już pracować po nowemu, a część dopiero oswajać się z myślą o zmianie. Tym zajmiesz się w lekcji o przejściu według Williama Bridgesa.

Twoje własne nastawienie

Zanim zaczniesz prowadzić zespół, sprawdź, gdzie jesteś Ty. Jeśli zmiana Ci się nie podoba, masz prawo zgłosić wątpliwości przełożonemu, najlepiej z konkretem: jakie ryzyko widzisz i co proponujesz. Nie przenoś jednak swojego sprzeciwu na zespół w formie „mnie też się to nie podoba, ale tak kazali”. Takie zdanie zwalnia ludzi z odpowiedzialności i podkopuje zmianę, zanim się zacznie.

Uczciwa wersja brzmi inaczej: „Mam pytania o harmonogram i zadałam je dyrektorowi. Wiem, po co jest ta zmiana, i chcę, żebyśmy przeszli przez nią jak najlepiej”. Możesz mieć wątpliwości i nadal rzetelnie prowadzić zmianę.

Najważniejsze w 3 punktach

1. Manager jest jednocześnie odbiorcą zmiany i przewodnikiem zespołu, więc najpierw sam musi ją zrozumieć.
2. Odpowiadasz za zrozumienie zmiany, porządek informacji i postęp ludzi, nie tylko za datę wdrożenia.
3. Wątpliwości zgłaszasz w górę rzeczowo, a zespołowi mówisz uczciwie, bez przerzucania odpowiedzialności.

Źródła

• J. P. Kotter, „Leading Change: Why Transformation Efforts Fail”, Harvard Business Review, marzec–kwiecień 1995: https://hbr.org/1995/05/leading-change-why-transformation-efforts-fail-2
• W. Bridges, S. Bridges, „Managing Transitions: Making the Most of Change”, wyd. 4, Da Capo Lifelong Books, 2017.