Decyzje pod presją są łatwiejsze, gdy przed wyborem zadasz sobie cztery pytania: czy termin jest prawdziwy, czego jeszcze nie wiem, czy da się to cofnąć i po czym poznam, że wybór wystarczy. Całość zajmuje pięć minut i da się ją zrobić nawet wtedy, gdy ktoś stoi nad Tobą i czeka na odpowiedź. Poniżej masz te pytania krok po kroku, kilka zdań do skopiowania i listę zachowań, które pod presją najczęściej psują wybór. Dłuższy trening z ćwiczeniami, kartami i planem na 30 dni jest w kursie Decyzje pod presją w pracy: jak decydować, gdy brakuje czasu i danych.
Decyzje pod presją: co dzieje się z wyborem
Badania nad wyborem pod presją czasu, na przykład klasyczna praca Payne'a, Bettmana i Johnsona z 1988 roku, opisują upraszczanie strategii. Człowiek patrzy na mniej cech opcji i szybciej odrzuca te, które nie rzucają się w oczy. To nie jest wada charakteru, tylko sposób, w jaki myślimy, gdy czasu jest mało. Warto o tym wiedzieć, bo wtedy możesz zapytać: które cechy pominąłem, bo nie zdążyłem ich zobaczyć?
Do tego dochodzi pośpiech, który nie zawsze ma uzasadnienie. Ktoś pisze „pilne” w tytule maila, a termin, po którym coś naprawdę się wydarzy, jest dopiero za trzy dni.
Cztery pytania na pięć minut
- Czy termin jest prawdziwy? Zapytaj: „Co się stanie, jeśli odpowiem jutro rano?”. Jeśli usłyszysz, że nic, masz czas. Jeśli usłyszysz, że oferta wygasa o 16:00 i cena rośnie o 15 procent, termin jest prawdziwy.
- Czego nie wiem? Zapisz dwie listy: co wiesz i czego nie wiesz. Wybierz jedną niewiadomą, której odpowiedź mogłaby zmienić wybór, i sprawdź ją w pięć minut telefonem lub wiadomością.
- Czy da się to cofnąć? Jeff Bezos w liście do akcjonariuszy Amazona z 2015 roku nazwał decyzje trudne do cofnięcia „drzwiami jednokierunkowymi”, a łatwe do odwrócenia dwukierunkowymi. Przy drugich warto działać szybciej, przy pierwszych wolniej.
- Po czym poznam, że wybór wystarczy? Ustal kryterium przed szukaniem: „Dostawa do piątku, koszt do 4 000 zł, co najmniej dwie dobre opinie”. Pierwsza opcja, która je spełnia, wystarczy.
Zdania, które kupują czas
Gdy szef lub klient naciska, nie musisz wybierać między „tak” a „nie”. Są trzy odpowiedzi, które dają Ci chwilę i nie brzmią jak unik.
Odpowiedź częściowa z terminem: „Dziś mogę potwierdzić jeden raport. O pozostałych dwóch odpowiem jutro o 8:30, przed Twoim spotkaniem”.
Pytanie o skutki: „Co dokładnie stanie się, jeśli odpowiem jutro o 8:30?”. Czasem usłyszysz prawdziwy powód pilności, czasem okaże się, że nic się nie stanie.
Opcje z terminem: „Mam dwie możliwości: wariant A dziś, z ryzykiem opóźnienia jednej dostawy, i wariant B jutro rano, po sprawdzeniu stanu magazynu. Którą wolisz? Jeśli nie zdecydujesz do 15:00, przyjmuję wariant A”.
Ćwiczenia z takimi zdaniami, razem z przykładowymi odpowiedziami, są w module o decyzjach z innymi w kursie Decyzje pod presją w pracy. Przy każdej odpowiedzi przećwiczysz też wersję na piśmie, bo wiele takich nacisków przychodzi mailem lub na czacie.
Małe kroki zamiast jednego skoku
Gdy decyzja jest trudna do cofnięcia, a danych brakuje, spróbuj zmniejszyć ją do testu. Zamiast zmieniać system rezerwacji sal w całej firmie za 12 000 zł rocznie, uruchom go w jednym zespole na trzy tygodnie. Zapisz przed startem, po czym poznasz sukces i przy jakim wyniku wracasz do starego rozwiązania. Taki próg zapisany z wyprzedzeniem pomaga później, gdy emocje podpowiadają „jeszcze poczekajmy”. Peter Gollwitzer opisał w 1999 roku, że plany w formie „jeśli zajdzie X, zrobię Y” ułatwiają realizację zamiarów.
Czego unikać
- Kontynuowania tylko dlatego, że już dużo włożyłeś. Wydane pieniądze nie wrócą, więc przy kolejnej decyzji liczą się tylko przyszłe koszty i korzyści. Pytanie pomocnicze: „Czy zacząłbym to dzisiaj, gdybym nic dotąd nie wydał?”.
- Zbierania danych w nieskończoność. Jeśli kolejna informacja nie zmieni wyboru, nie warto jej szukać.
- Szukania potwierdzenia dla własnej tezy. Pod presją łatwiej przeczytać tylko to, co zgadza się z pierwszym wrażeniem. Zapytaj: „Jaki fakt musiałby się pojawić, żebym zmienił zdanie?”.
- Zakotwiczenia na pierwszej liczbie. Jeśli dostawca podał cenę, zapisz własne oszacowanie zanim na nią spojrzysz, a potem porównaj. Tversky i Kahneman opisali dopasowywanie oceny od punktu wyjścia już w 1974 roku.
- Oceniania decyzji tylko po wyniku. Baron i Hershey wykazali w 1988 roku, że oceniający wyżej oceniają decyzję, gdy wynik był dobry, mimo tych samych informacji. Dobra decyzja bywa z pechem, a pochopna ze szczęściem.
Jak zamknąć decyzję
Po wyborze ogłoś go krótko, w czterech zdaniach: decyzja, powód, co się zmienia i niepewność z datą przeglądu. Na przykład: „Od poniedziałku maile obsługują cztery osoby. Powód: rośnie liczba zgłoszeń. Zmienia się grafik na dwa tygodnie. Nie wiemy jeszcze, czy to wystarczy, sprawdzimy w piątek 13 listopada”. Gdy ktoś po ogłoszeniu wskaże nowy fakt, zmień decyzję i powiedz to wprost: co było, co się zmieniło, co robimy. Zmiana po nowej informacji nie jest chwiejnością, jeśli zespół zna zasadę, że tylko nowa informacja lub próg zmienia plan.
Zapisuj też krótko decyzję, założenia i datę sprawdzenia. Po tygodniu lub dwóch odtworzysz, co wiedziałeś w dniu wyboru, zamiast zgadywać.
Gdzie szukać więcej
Jeśli interesuje Cię szersze podejmowanie decyzji, także w roli managera, zajrzyj do kursu Podejmowanie decyzji w pracy: jak decydować trafniej, także pod presją. Do planowania ryzyka przyda się Zarządzanie ryzykiem, a gdy presja odbija się na samopoczuciu, kurs Odporność psychiczna w pracy: jak radzić sobie ze stresem i presją. Ten wpis nie zastępuje analizy ryzyka ani porady prawnej, finansowej czy medycznej, a sytuacji zagrożenia życia nie obejmuje.
Całość ćwiczysz w kursie Decyzje pod presją w pracy: jak decydować, gdy brakuje czasu i danych: 21 lekcji, ćwiczenia z przykładowymi odpowiedziami, projekt końcowy z trzema własnymi decyzjami i egzamin.